เรียบเรียงโดย บัญญัติ บุญญา สุรัส ตั้งไพฑูรย์
เริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้
ความสามารถหรือความชำนาญในการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานนั้น จะขึ้นอยู่กับการหาวิธีการที่เปลี่ยนแปลง ได้ง่ายแทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงงานที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้เลย
หรืองานที่ต้องใช้พละกำลังในการเปลี่ยนแปลงมาก เปลี่ยนแปลงบางส่วนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
เราไม่สามารถจะเปลี่ยนแปลงงานอะไรก็ตามที่เกี่ยวเนื่องด้วย กฏหมายข้อกำหนดหรือมาตรฐานต่างๆ ได้ โดยง่าย และการปรับปรุงบางอย่างก็อาจจะมีผลดีกับคนบางกลุ่มเท่านั้น
ดังนั้นจึงไม่เป็นการฉลาดเลยที่เราจะ พยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไม่ควรเปลี่ยนแปลงเมื่อไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
สำหรับการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เกี่ยวเนื่อง ด้วยกฏหมายหรือข้อกำหนดจะเป็นอีกปัญหาหนึ่งที่แตกต่างไปจากการปรับปรุงในเรื่องงาน
ดังนั้นจะเป็นการดีกว่า หากจะทำการปรับปรุงด้วยวิธีการอื่นที่แตกต่างไป
การดำเนินการปรับปรุงงานจะหมายถึงการดำเนินการ เปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เราสามารถทำได้ด้วยตัวของเราเองก่อน
จากนั้นจึงทำการเปลี่ยนแปลงกับสิ่งที่ง่ายต่อการ เปลี่ยนแปลง และไม่ควรลืมว่า การเปลี่ยนแปลงตนเองก็ง่ายกว่าการเปลี่ยนแปลงคนอื่น
อย่างไรก็ตามการสร้าง Kaizen ที่เหนือชั้นด้วยคน (winning through people) ในระยะแรกๆย่อมจะท่าให้เกิด ปัญหาต่างๆ ขึ้นในองค์การ ปัญหาที่มักพบ เช่น
• การต่อต้านจากผู้บริหารระดับกลาง
ถ้าการบริหารแบบเดิมบางงานที่รับผิดชอบโดยผู้บริหารระดับกลางถูกโอนให้ผู้น่ากลุ่ม (team leader) เป็นผู้รับผิดชอบแทน
ผู้บริหารระดับกลางย่อมจะรู้สึกว่า ถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แต่สิ่งนี่จะไม่เป็นปัญหาถ้าบทบาทของผู้บริหารระดับกลาง ได้รับการยกระดับให้ดูแลด้านการบริหารกลยุทธ์มากขึ้น และรับผิดชอบในการผลักดันให้เกิดแนวทาง Kaizen ขึ้นในหน่วยงาน
• ความวิตกกังวลและความหวาดกลัวของสหภาพ การน่า Kaizen มาใช้ ตามหลักการจะทำให้การ เผชิญหน้าระหว่างนายจ้างและลูกจ้างลดลง
ดังนั้นฝ่ายบริหารต้องเตรียมสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้าง ให้ ตัวแทนของสหภาพสามารถเข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น โดยต้องมีการชี้แจงสิ่งต่างๆให้สหภาพได้เข้าใจ อย่างชัดเจน ถ้าหากมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการท่างานที่มีผลกระทบต่างๆ เกิดขึ้น
• ความท้อแท้และผิดหวังที่ไม่เคยประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง โดยธรรมชาติของ Kaizen นั้น
เมื่อ มาตรฐานที่กำหนดไว้บรรลุผลแล้ว มาตรฐานใหม่ที่สูงกว่าจะต้องถูกกำหนดขึ้นแทน ดังนั้นการพัฒนา จึงดำเนินต่อไปเรื่อยๆ ไม่มีที่สิ้นสุด
• การประสบความสำเร็จในการท่างานให้บรรลุผลที่กำหนดไว้ในวันนี้จึงไม่ใช่เป้าหมายของวันต่อไป
ดังนั้นหากผลประโยชน์ของการบรรลุเป้าหมายใหม่ไม่ชัดเจน และการทุ่มเทความพยายามของพนักงานไม่มีผลที่พนักงานจะได้รับกระบวนการทำงานต่างๆ ใน องค์การแบบ Kaizen จะเป็นการบั่นทอนกำลังใจ แทนที่จะเป็นการจูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น
• เวลาที่มีอยู่จำกัด เวลาเป็นทรัพยากรสำคัญที่ต้องใช้เพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทำงานใหม่ๆ ของพนักงาน รวมทั้งปรับปรุงการติดต่อสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ
ทุกคนในองค์การไม่ว่าจะเป็นระดับ บริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะต้องร่วมกันตรวจสอบและวางแผนการในเวลาให้เกิดประสิทธิผล จะได้ ร่วมกันทุ่มเทความรู้ความสามารถ และความพยายามเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีและส่งเสริมให้เกิด Kaizen ขึ้นในองค์การ
• การรักษา Kaizenให้ดำเนินอยู่ต่อไป หากการนำ Kaizen มาใช้ไม่สามารถประสานให้เป็นส่วนหนึ่งใน ชีวิตประจำวันของทุกคนในองค์การได้ ก็เป็นการยากที่จะรักษา Kaizen ให้ดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง
สำหรับ Kaizen นั้น สิ่งที่สำคัญคือต้องทำให้Kaizen เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง ผู้บริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรู้จักกระตุ้นและให้รางวัล รู้จักส่งเสริมการมีส่วนร่วมและมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ทั้งนี้โดยการสร้างลักษณะทางการบริหารที่ดี
เป็นต้นว่าการติดต่อสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วม การฝึกอบรมและพัฒนา การวัดผล (measurement) การสร้างวัฒนธรรม ที่ไม่กล่าวโทษ การให้ความสำคัญและรางวัล
นอกจากปัญหาต่างๆที่ผู้บริหารจะต้องเผชิญแล้ว
การนำ Kaizen มาใช้นั้นมีข้อควรทราบ 2 ประการคือ
ประการแรก หลายองค์พยายามบังคับให้มี Kaizen รูปแบบญี่ปุ่นเกิดขึ้นในองค์การของตน แต่กลับพบว่าผล ที่ได้ไม่เป็นที่น่าพอใจ และยากที่จะรักษาให้ Kaizen ดำเนินต่อไปได้
ทั้งนี้เพราะการนำ Kaizen มาใช้นั้นจะต้อง คำนึงถึงวัฒนธรรมของชาติที่มีอยู่แล้วปรับรูปแบบ Kaizen ให้เข้ากับสภาพการณ์จึงจะสามารถนำ Kaizen ไปใช้ได้ อย่างมีประสิทธิผล การถึงระดับที่เรียกว่ามี Kaizen อย่างแท้จริง นั้น ทุกคนจะไม่รู้สึกว่ามี Kaizen ไม่คิดว่ากำลังทำ Kaizen เพราะ Kaizen ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของพฤติกรรมแล้ว
ประการที่สอง สิ่งหนึ่งที่ญี่ปุ่นมักจะอิจฉาความโชคดีของประเทศทางตะวันตกคือการมีความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม
ซึ่งเป็นผลมาจากวัฒนธรรมของการเป็นปัจเจกบุคคล (Culture of individuality) ของคนตะวันตก ดังนั้นความท้าทายของประเทศทางตะวันตก คือการสามารถนำ Kaizen ของญี่ป่นไปปรับใช้ได้อย่างเหมาะสม
และในขณะเดียวกันก็สนับสนุนการสร้างนวัตกรรมใหม่พร้อมกันไป ทั้งนี้เพื่อรวมจุดเด่นของประเทศทางตะวันตกและทาง ตะวันออกเข้าด้วยกัน
จากประสบการณ์ของบริษัทหุ้นส่วนระหว่างญี่ป่นกับประเทศทางตะวันตกสามารถนำไปสู่ข้อสรุปที่ว่าไม่มีความขัดแย้งระหว่างหลักการทั้งสอง
หรืออีกนัยหนึ่งคือความขัดแย้งสามารถนำมาซึ่งการสร้างสรรค์
Kaizen ในทางปฏิบัติตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่าผู้ที่ปฏิบัติงานจะทราบปัญหาหรือข้อขัดแย้งของงานนั้นดีกว่าผู้อื่น
ดังนั้นจึงรู้ว่างานนั้นควรจะปรับปรุงอย่างไร ดังนั้นการเข้ามามีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์การที่ร่วมกัน ปรับปรุงงานของตนเองคนละเล็กคนละน้อยได้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ก่อให้เกิดการปรับปรุงวิธีการทำงานให้มี ประสิทธิภาพมากขั้น และพัฒนาองค์การไปสู่ความเป็นเลิศได้
